Familiebedrijf heeft sterke kanten maar ook valkuilen

Tekst: Jacomien Voorhorst

amiliebedrijven zijn de ruggengraat van de Nederlandse economie. Meer dan de helft van de Nederlandse bedrijven zijn familiebedrijven. Het blijkt dat familiebedrijven succesvoller zijn dan niet-familiebedrijven. Dat geldt niet alleen op financieel gebied, familiebedrijven bestaan ook langer en aanwezig personeel is tevredener.
Roberto Flören is hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan Nyenrode Business Universiteit en schreef een boek over het succes van familiebedrijven. Het heet ‘De stille kracht van het familiebedrijf.’ In zijn boek stelt hij dat familiebedrijven meer dan andere bedrijven zijn gericht op de lange termijn. Ze hebben het rentmeesterschap hoog in het vaandel.
Daarnaast noemt Flören de betrokkenheid van aandeelhouders of eigenaren bij het bedrijf een belangrijke verklaring voor het succes. ‘Passie en binding zorgen voor teamgeest en een grote betrokkenheid bij en van de mensen die in het bedrijf werken. Ook zijn betrokken eigenaren eerder bereid om langdurig kapitaal in het bedrijf te investeren.’

Korte lijnen

Een groot voordeel van het familiebedrijf is de mogelijkheid om in goed overleg een echte strategie voor de langere termijn uit te stippelen. ‘Door de korte lijnen, de stabiele bedrijfscultuur, de open structuur en het vaak sterke leiderschap kunnen familiebedrijven snel inspelen op kansen’, aldus Flören.
Ook de financiering van familiebedrijven heeft te maken met het succes van het familiebedrijf. Uit onderzoek van Nyenrode blijkt dat ruim de helft van alle familiebedrijven een solvabiliteit heeft van meer dan 40 procent. Hoewel vanuit bedrijfsbelang bezien het rendement van het gebruik van vreemd vermogen aantrekkelijk kan zijn, kiezen veel familiebedrijven redenerend vanuit het familie- en aandeelhoudersperspectief toch voor het buitensluiten van externe financiers.
Naast de waardevolle sterke kanten kennen familiebedrijven echter ook hun zwakke kanten. Zo heeft een deel van de familiebedrijven minder behoefte aan verandering. Een andere zwakte van het familiebedrijf kunnen de beperkte managementvaardigheden in de leiding zijn. Verder spelen emotionele gevoeligheden soms een negatieve rol. Ten slotte is er vaak sprake van een gebrekkige of ontbrekende opvolgingsplanning.
‘Eigenlijk kun je stellen dat de sterke kanten van een familiebedrijf eveneens de zwakke kanten vormen’ zegt Ilse Matser, lector familiebedrijven bij Hogeschool Windesheim en tevens directeur van het Nederlands Centrum voor het Familiebedrijf (NCFB). Matser gebruikt het begrip ‘bivalente kenmerken’.
Als voorbeeld noemt Matser het sterke leiderschap dat zich bij veel familiebedrijven voordoet. ‘Je ziet vaak dat de directeur of het hoofd van het familiebedrijf een duidelijke, dominante en soms ook eigenwijze rol speelt. Dat pakt vaak prima uit. Maar volgende generaties hebben die kwaliteiten soms minder en kunnen het ook vaak moeilijk goed doen in de ogen van hun voorgangers.’
Ook de rijke traditie en de kennis die een bedrijf soms generaties lang heeft opgebouwd, vormen nu en dan een valkuil. ‘Als een bedrijf daaraan krampachtig blijft vasthouden, is de kans groot dat het stil blijft staan en niet inspeelt op nieuwe ontwikkelingen. Dat kan een bedrijf op den duur de kop kosten.’
De financiering van familiebedrijven heeft volgens Matser twee kanten. ‘Vanwege hun hoge solvabiliteit vallen familiebedrijven niet zomaar om. Dat is tijdens de afgelopen crisis ook maar weer gebleken. Vanwege dat eigen vermogen en hun voorzichtige financieringsbeleid hebben ze een flinke financiële buffer opgebouwd.’
Wanneer zich echter kansen voordoen om te groeien, zijn familiebedrijven echter terughoudend met het aantrekken van vreemd kapitaal en het binnenhalen van externe financiers. Matser stelt dat daardoor belangrijke kansen kunnen worden gemist.

Emoties

Belangrijke valkuil van familiebedrijven zijn de emotionele banden binnen de familie. Flören stelt dat een overlap tussen familie en bedrijf het wezenlijke verschil is tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. ‘Het familiesysteem is gebaseerd op emoties. Familieleden zijn met elkaar verbonden door diepe emotionele banden. Er bestaat binnen een familie een langdurige en ijzersterke loyaliteit en de zorg voor familie. Dat kan botsen met het bedrijfssysteem dat vooral is gebaseerd op het realiseren van taken en het behalen van goede resultaten.’
Flören onderscheidt ook nog een derde systeem dat een rol speelt bij familiebedrijven. ‘Dat is eigendom. Geld en familie gaan ook niet altijd samen.’
Het gaat volgens de hoogleraar fout wanneer de emotie de ratio gaat overheersen. ‘Dat zie je overigens ook bij families zonder een familiebedrijf.’

Problemen

Else-Marie van den Eerenbeemt is familietherapeut en specialist familieverhoudingen en is nog wat specifieker ten aanzien van het benoemen van de valkuilen voor familiebedrijven en voor agrarische familiebedrijven in het bijzonder.
‘Schoonfamilie, te grote druk op een eventuele opvolger, geen erkenning voor kinderen die niet worden opgenomen in het familiebedrijf, maar toch hebben meegewerkt én de opkomst van samengestelde gezinnen, waardoor de familieverhoudingen nog complexer kunnen worden.’
Ook opvolgingskwesties zijn soms lastig, stelt Van den Eerenbeemt, net zoals de daarbij behorende financiële afwikkeling.
Het recept om problemen te voorkomen is eenvoudig volgens Flören. ‘Communiceren, luisteren naar elkaar en frustraties niet opkroppen.’ Maar dat het recept niet altijd werkt, weet hij ook wel. ‘Soms weten mensen gewoon niet hoe ze moeten communiceren, bijvoorbeeld rond een bedrijfsovername. Ik heb weleens een boer ontmoet die de hele bedrijfsoverdracht uitvoerig met zijn opvolger had besproken. Vervolgens haalde hij de andere twee kinderen erbij en vertelde hun hoe het zou gaan. Hij was verbaasd toen die problemen met de gang van zaken hadden. ‘Ik heb toch gecommuniceerd?’, was de reactie van de boer.’

Kwetsbaar

Ook Van den Eerenbeemt stelt dat het niet altijd even gemakkelijk is om goed te communiceren in familieverband. ‘Familieleden zijn erg kwetsbaar ten opzichte van elkaar. Er wordt vaak minder open over thema’s gesproken, omdat meer dan in andere minder hechte families het gevaar dreigt van conflicten in de familie. Om ‘de lieve vrede’ wordt er minder gesproken over gevoelige onderwerpen.’
Belangrijk is volgens haar ook dat er erkenning bestaat voor de rol die eenieder speelt in het bedrijf, hoe groot of klein die ook was of is. ‘Mensen willen gezien en gehoord worden.’
Verder pleit Van den Eerenbeemt voor het maken van transparante afspraken. ‘Zet ze op papier en deel ze uit aan iedereen. Als je niet gewoon met elkaar kunt praten, doe dat dan aan de hand van wat je op papier hebt gezet.’